如果时间放到5年后看今天和过去的后市场，2013应该是后市场互联网化的元年。那么2018年应该算是另一个纪元的开始，修配融合。修配融合出现并不是一个概念，而是产业经过几年的互联网化，演化到今天的一个必然结果。

修配融合这个名词是新康众CEO商宝国先生最先在行业提出。这个词很好的预测了下一个5年后市场的发展方向，顾名思义：汽配供应链和维修连锁的大融合时代到来。

但并不是说修配融合就是新康众的汽配B2B供应链+天猫车站认证修理厂一个实现路径。那么接下来，我来对后市场修配融合的几个可能性路径做下点评及预测。

修配融合组成三要素

在模式案例分析前，我们看看修配融合平台应该具备的基本要素是什么？

在之前文章我有分析过，区别于零售电商逻辑的“人、货、场”三要素，后市场产业互联网的三要素是“供、需、连”。

供：是指供给侧。

在后市场主要指汽车配件的供应链。当然，从广义上一切具备供给侧性质的产业节点都算。比如车险，人才，技术等。

需：是指需求端。

后市场的消费决策权大部分是在修理厂手中。并不是付费方车主，这是因为汽配和修理的专业性导致，更多的是修理厂在影响车怎么修和用什么配件的决策问题。因此，这里的需是指修理厂端。

连：是指数据智能下的网络协同。

是指对产业供、需两端的连接，线上化基础下的。基于大数据的智能化决策，及区别于传统产业线性低效线性供应链下的柔性网络协同供应链。他的承载一般是基于云下的多终端SaaS（软件即服务：Software as a Service）系统（汽配端、汽修端）。

当然，随着修配平台的生态化扩张，这套基于云的系统会伸展为PaaS（平台即服务：Platform as a Service），和BaaS（后端服务系统：Backend as a Service）。

所以，我两年前预测，独立SaaS企业在后市场没有机会，正是因为系统在平台企业中的重要性（不仅是神经系统，更是决策中枢）地位，导致任何一个平台企业都不会允许系统在第三方系统手中。到今天，随着新康众深度捆绑F6，这个结论我想已经没人再有异议了。

综上，具备以上三个要素的平台都可以称之为修配融合模式。而在这个时刻出现修配融合的提法和商业实践，是因为过去5年的互联网化进程，都在各自领域实践，发现单独领域突破都非常难，后市场产业要突围，更应该是基于“连”属性下的，“修”和“配”作为双边市场，不是做好一边再做另一边，而是呈双螺旋逻辑下的交替上升。

模式1、易损件汽配供应链+修理厂认证模式

代表企业：新康众

随着新康众的横空出世，第一种“易损件汽配供应链+修理厂认证模式”浮出水面。这个模式是以易损易耗品的供应链渠道型企业转型而来的平台企业为主体，然后将配件客户修理厂，通过认证从简单客户关系升级为共生关系。

这个模式是需要汽配供应链企业做到一定规模，而单纯的易耗品供应链的瓶颈很容易出现。其中一个重要的数据就是“修理厂单店采购渗透率”，在规模化采样下，配件企业在修理厂用户的单店采购渗透率瓶颈在10-20%（比如，原康众）。一旦到了这个数字，很难再进一步突破，哪怕是线性增长都做不到。

这就是做汽配单边市场的弊端，在充分市场竞争下，脆弱的客户关系导致单店渗透率太低。而如果让这个数据再产生倍增的前提，并不是靠汽配前置仓的地推勤奋、供应链优化等手段能够解决。这个时候最有效的手段是，通过某种手段与修理厂的“配件买卖关系”变为“配件企业和修理厂的共生关系”。

这个手段，有的叫赋能、有的叫认证。叫什么名字不重要，其本质应该是，由供应链平台发起，让需求端（修理厂）可以快速提升盈利能力的手段。

这种手段包括两部分：一部分是针对平台的要求下的修理厂提升，比如、品牌背书、人员能力、技术能力、店面形象、管理方式等，我更愿意将这部分叫认证；另一部分是，在修理厂提升后，让修理厂可以短期可见、可验证的盈利提升，我更愿意将这部分叫赋利。这两部分缺一不可。大家去判断一个修配融合模式是否可行，可以按这两部分作为标准去验证。

模式2、全车件汽配供应链+综合修理厂认证模式

代表企业：开思、巴图鲁

严格意义上这个领域还没有代表企业。因为，目前在全车件领域，汽配供应链企业还在供应链的跑马圈地阶段（亦或是生存阶段）。和修理厂端的共生关系还没有任何动作，目前还仅停留在买卖关系阶段。

全车件（外观件和事故件）供应链的特点：海量SKU、计划性差（相对易损易耗品）、库存周转率低、生产端更分散、退货率差错率高、对修理厂的服务属性更强。因此，全车件在供应链端的整合难度就大。在与修理厂的关系上有优势的地方就是“服务属性强”。因此，通过服务属性上更容易在供应链端直接加强与修理厂的关系。

而这类企业的客户，主要是带钣喷业务的综合修理厂。在综修厂的“共生关系”构建上，我认为胜负手是需要引入另外一个供应链产品“车险”。因为全车件业务半数以上是和保险理赔有关，对综修厂的赋利手段从保险端入手，帮助修理厂直接带来定损政策提升、事故车送修等直接利润提升手段。

这个更像是一个“修、配、保”的融合平台。这里暂时先不展开。

模式3、修理厂连锁联盟反向供应链模式

代表企业：华胜+极配、车享家+车享配、途虎工厂店

这类企业是从修理厂端的搭建开始，在修理厂端从自营到代运营、加盟、到联盟。玩法各异。但核心是通过修理厂网络的构建，获得高渗透率的供应链采购权，然后反向整合供应链，甚至独立出供应链品牌。

这种模式的优势是修理厂端“说了算”，因为具备很强的修理厂经营权，因此相对比汽配企业在修理厂端的采购渗透率普遍高很多。比如，车享配可以做到修理厂端全采购。当然，弱点也非常明显，重新搭建线下修理厂网络的成本太高了。

尤其是在修理厂的密度决策上是个很矛盾的地方，如果为了更快的扩张维修品牌影响力，肯定是修理厂密度相对低要更容易做。但维修厂的密度和供应链的密度是个反比函数关系。从长远角度来看，平台最终能够赢的环节还是在与供应链端优化。因此，这类企业我更看好区域深扎修理厂密度的类型。

从商业的整体效率上，同等条件下我认为是很难超过前两类平台。毕竟，这类企业在初期阶段构建修理厂连锁就需要海量的资金、资源等。

模式4、保险公司主导的修配融合模式

代表企业：平安车件儿，人保驾安配

后市场市场集中度最高的品类就是车险了。人太平三家头部保险公司占据了全国70%以上的份额。在事故车定损上作为付费方保险公司具备部分主导权。

而从降损需求上，保险公司有意愿通过认证品牌配件+修理厂的模式，来对冲4S店业务带来的高赔付率。因此，保险公司开始成立自己的供应链平台。

从执行情况来看，这类由保险公司主导的平台企业有如下几个问题：

1、平台和当地分公司理赔部门的利益冲突

平台统一指定定损配件，直接动了理赔岗位的利益。因此，这类平台在业务拓展上最大的障碍来自保险公司内部。

2、保险公司的基因导致人才结构的畸形

保险公司往往采取控股模式，因此，这类平台自诞生起就不是平台属性。这种企业基因决定了，其人才搭建过程的局限性。

3、业务可扩展性差

沿着基因论，导致了平台企业从诞生起就是自家保险公司爸爸的附属品。纵使保险公司业务集中度高，但是局限在自家生意、又被客户及维修企业自主抢走部分业务后，留给一家平台可做的业务体量其实并不大。

模式5、主机厂发起的修配融合模式

代表企业：无

虽然主机厂确实有不少布局后市场的动作。但是，从严格意义上都不算是真正的修配融合。因为，主机厂在之前的后市场布局中，并没有开放自己的配件供应链体系和技术垄断体系，仅仅是充当财务投资人和品牌输出的职能。因此，并不能算是修配融合模式。

从理论上，主机厂手中的牌是可以搭建自有品牌的修配融合平台的。

当然，到现在没有突破的原因也很简单，主机厂+4S店模型还没有到，让主机厂愿意在非4S店体系放开供应链的决心。随着今年新车业务全国下滑，我觉得这是个拐点。也许不久的将来会有主机厂主导的修配融合模式出现。突破点应该是主机厂第二品牌认证件。

悟道时刻 

带着后市场的迷茫和激情，我们就这样走进了修配融合时代。历史总在不经意间改变。